Por Diego Suxo Palenque
A pocos días de terminar la gestión 2024, nuestro nuevo foco es ahora planificar el 2025 considerando los desafíos venideros para la PLD, desde la parte estratégica que finalmente tendrá un efecto económico y el cual se tendrá que discutir con la alta dirección, para convencerlos, como cada año, de que este rol es imprescindible si queremos mantener nuestra imagen corporativa intachable y que los beneficios económicos no se verán afectados en el corto plazo.
Suena sencillo y repetitivo hacer esta tarea, que se la debe cumplir para tener un documento oficial y auditable; pero ¿Qué tan en serio resulta ser a lo largo del nuevo año?, ¿el seguimiento es efectivo?, ¿existe un valor agregado a las propuestas nuevas que el área de cumplimiento plasma en sus documentos? y ¿hemos sido capaces de medir ese impacto?
Ciertamente, estas preguntas no son relevantes ni siquiera son discutidas a profundidad en una aprobación de presupuesto o definición de estrategias corporativas. Es por ello importante, que quienes entendemos un poco más de esta temática y a quienes nos han confiado esta labor, podamos hacer voz de lo que consideramos oportuno y relevante, a través de un efectivo sistema de PLD.
Planificación estratégica
Iniciemos con la conceptualización de la estrategia que queremos reflejar. Evidentemente, no se trata de alejarnos de lo ya definido por la organización a través de su Plan Estratégico, o Manuales Estratégicos, según el término que se utilice, por el contrario, debemos cerciorarnos de utilizar la misma terminología, mismas definiciones e incluso el mismo estilo de redacción. Debe entenderse como parte del documento corporativo macro. He aquí nuestra primera labor, en temas de PLD nuestra experticia debe primas en la utilización de conceptos propios del riesgo de lavado de activos, financiamiento del terrorismo y financiamiento para proliferación de armas de destrucción masiva.
Posteriormente, nuestros objetivos deben ser todos SMART. No vamos a lograr convencer a la alta dirección, directorio u órgano equivalente si los objetivos propios del sistema de PLD no son medibles, alcanzables y de gran impacto. Es una de las tareas más importantes dentro de la estrategia enfocada en el largo plazo.
Si bien no vamos a redefinir la visión o misión organizacional, debemos estar convencido de que nuestras propuestas tienen un valor y un peso que “aporten” o estén direccionadas a estos conceptos claves. Una desviación recurrente se origina cuando no hay una relación lógica entre la misión/visión de la empresa y los objetivos propios del área, pues es común que, por tener un enfoque preventivo, olvidamos el objetivo de la empresa privada, que es lucrar.
Presupuesto
Todas las estrategias y las buenas intenciones que pueda tener el área de Cumplimiento, finalmente, deben poder medirse y evaluar si los resultados han sido positivos, si todo lo planificado recae en beneficios a corto y mediano plazo y si los recursos con los que contamos actualmente son suficientes para todo lo que se ha propuesto, y por consiguiente, aprobado por la alta dirección. Todo ello lo vamos a traducir en montos económicos, que para una orientación muy genérica (puede haber muchos más) a continuación, vamos a especificar los conceptos básicos a ser considerados dentro del presupuesto.
Salarios y beneficios:
Esto incluye el costo de contratar y retener personal especializado en temas de Cumplimiento. Anteriormente, GAFI no recomendaba contar con personal específico para el cumplimiento de estas funciones, es decir, muchas organizaciones debían encargar estas funciones a personal de confianza, sin descuidar sus labores ya asignadas. Seguramente, a muchos nos ha tocado trabajar en normativa interna de Compliance y a la vez ver otros temas propios del giro de negocio, una tarea complicada y quizás ineficiente o lejos de lo que se espera del concepto de PLD.
Actualmente, GAFI recomienda (R 18) contar con un funcionario de Cumplimiento específico, además de que debe estar en un nivel gerencial. Esto se traduce en contar con un área específica de Cumplimiento, dirigida por el Oficial de Cumplimiento. Dependerá luego del tamaño de la empresa y la complejidad de sus operaciones para sumar más personal especializado.
Asimismo, la misma recomendación indica “nivel gerencial”, que, si bien no necesariamente se debe entender como una gerencia nueva, sí debe interpretarse como un cargo con la atribución de tomar decisiones relacionadas al Cumplimiento y que su comunicación es vertical hacia la alta dirección o directorio. Sin duda es un cargo especializado, que por sí ya es un costo que debe considerarse como de alto impacto.
Capacitación y desarrollo:
Personalmente, considero que cada organización no debe escatimar en la permanente capacitación del personal, no solamente del área de Cumplimiento o de las áreas que tienen constante relación con clientes, proveedores o accionistas, pues si todos los colaboradores comprenden la importancia de un sistema de PLD, le será más fácil a la organización transmitir ello a sus competidores, reguladores o terceros. En pocas palabras, si el personal conoce a detalle los conceptos ligados a PLD, buenas prácticas y tecnología aplicada para mitigar el riesgo de LD, le será más sencillo poderlo transmitir a sus clientes. Si están convencidos de que su apego al sistema es efectivo y tiene un propósito, no solo la organización se verá beneficiada, sino la sociedad en su conjunto. Una vez más, eso se traduce en menor costo a largo plazo.
Tecnología:
Asimismo, el apoyo tecnológico es imprescindible si queremos contar con herramientas efectivas e inmediatas en la operativa diaria. La disyuntiva entre el desarrollo interno o la tercerización está presente para cada nueva gestión. Es común servirse de muchos proveedores que tienen mayor alcance en la información relevante para una adecuada debida diligencia; por otro lado, el desarrollo informático in house suele ser una buena medida siempre y cuando, no resulte ser obsoleta, no requiera actualización constante y no supere los beneficios que se esperan; por ello, la mejor decisión sigue siendo la que involucre menor cantidad de recursos (económicos, tiempo y esfuerzo) al mayor beneficio posible. Podría la decisión no depender de Compliance, pero sin duda la persuasión basada en la experiencia será clave para orientarla.
Mantenimiento de registros
No debemos dejar de ser creativos, sin dejar de ser preventivos. Podría sonar antagónico, pero tiene sentido al momento de proponer medidas normativas flexibles, apoyadas en el nivel de riesgo que nuestro sistema PLD permita. Me explico un poco más. Anteriormente, en varias legislaciones la recomendación 10 y 11, sobre la DDC y Mantenimiento de registros, respectivamente, por sí denotaban un costo hundido, era (y sigue siendo) imprescindible contar con documentación que enmarcara todos los procedimientos para cumplir satisfactoriamente estas recomendaciones; muchos SO han seguido a letra muerta el cumplimiento de ello a través del mantenimiento de documentación física, y en algunas ocasiones, por más del tiempo estipulado por la recomendación o por normativa propia de cada legislación. Sin embargo, hoy por hoy, para los mismos reguladores no es ni eficiente ni oportuno tener documentación física disponible para su revisión y evidente fiscalización, por ello, la flexibilidad imperante y destinada a evitar el uso innecesario de papel, del tiempo operativo para el archivo y del resguardo en el tiempo a través de repositorios pasivos que son gastos totalmente evitables en nuestros días.
Por otro lado, una adecuada gestión de riesgo nos permitirá saber a ciencia cierta, la recurrencia del proceso de actualización de información. No podemos destinar tiempo, esfuerzo (y por ende costo) a la debida diligencia continua si el riesgo de LD es tan bajo, porque conocemos a detalle a nuestros clientes, proveedores y partes interesadas.
Monitoreo y seguimiento:
El monitoreo y seguimiento por terceros demanda también el involucramiento de recursos, en este aspecto, será preponderante evaluar varias situaciones, como ser: en qué nivel consideramos que la organización se encuentra respecto a sus políticas de PLD y su respectiva efectividad, a qué nivel deberíamos llegar en el corto plazo y lo más importante, si estamos dispuestos a un análisis completo y periódico que identifique posibles desviaciones y oportunidades de mejora. De todo lo anterior, se encargarán las auditorías internas y externas. Las grandes corporaciones cuentan con departamentos de auditoría interna, por lo que, en teoría, no deberían existir mayores vulnerabilidades a ser detectadas en un control externo; sin embargo, esto suele pasar, pues el rutinario proceso de evaluación deja “escapar” aspectos menores que se vuelven relevantes con el tiempo y su incidencia operativa.
Dentro del mismo concepto de monitoreo, el área de Cumplimiento cuando tiene centralizada su operativa en una oficina central no debería descartar la posibilidad de seguimientos in situ a otras regionales, agencias o sucursales donde no tenga presencia física. Muchas desviaciones se detectan precisamente en estas visitas y dudas operativas se aclaran a través de capacitaciones locales. No hay nada mejor que tener al Oficial de Cumplimiento a disposición para identificar oportunidades de mejoras, aclaración de procesos operativos o simplemente aclarar dudas básicas para una mejor aplicación de DDC.
Conclusión
La planificación estratégica de una organización debe comprender al sistema de PLD, pues representará un componente fuerte de prevención y monitoreo continuo para cuidar, en todo momento, el riesgo reputacional de una organización, independientemente del giro del negocio de una empresa. El enfoque a largo plazo debe considerar actualización en la metodología de llegar a los objetivos estratégicos, en función de variables externas e internas; así como el compromiso de la alta dirección para el cumplimiento del sistema.
Finalmente, el presupuesto de Cumplimiento debe ser elaborado tomando en cuenta distintos escenarios, cuidado que no se incurran en costos hundidos que luego cobren factura a los responsables de su elaboración, la tarea más complicada será convencer a la alta dirección que no se deben escatimar recursos para un efectivo sistema de PLD.
Diego Suxo Palenque
Contador Público Autorizado en Bolivia, Miembro del comité de revisión de Cumplimiento de la Asociación Boliviana de Corredores de Seguros y Reaseguros.
